El retail actual no es para los débiles. Warren Buffet, el magnate e inversor de negocios mundialmente conocido, incluso llegó a admitir: “Creo que el retail es demasiado difícil para mí”.
Antes del COVID-19, el sector del retail ya estaba experimentando una rápida transformación que, durante este último año no ha hecho más que acelerarse. En este tiempo, mientras los retailers luchaban por satisfacer la demanda cambiante del consumidor, hay algo que ha quedado muy claro: éstos ya no pueden permitirse el lujo de mantener unas operaciones ineficientes.
Es más, de cara al futuro, la capacidad de los retailers para controlar los costes operativos es absolutamente esencial para la rentabilidad y su supervivencia.
Los Tres Costes Operativos del Retail
Tres tipos de costes – espacio, empleados e inventario – dominan el retail, aunque tienen diferente relevancia dependiendo del sector y de la compañía. Por ejemplo, los retailers de ropa son los que normalmente suelen tener los mayores costes de espacio (alquileres e inmuebles), mientras que el mayor coste de los supermercados es el personal de tienda, y los retailers especializados se encuentran en un punto intermedio
Las mejoras en cada una de estas áreas tienen un impacto significativo en los resultados finales. Los equipos de merchandising, operaciones de tiendas, y planificación de la cadena de suministro de cualquier retailer, perfeccionan continuamente sus procesos para mejorar la eficiencia y los resultados.
Construyendo un Proceso de Planificación Unificado
A pesar de este trabajo, los retailers suelen pasar por alto los fuertes vínculos que existen entre estos procesos principales de la planificación minorista. Después de todo, una decisión tomada por un equipo tiene el potencial de mejorar o disminuir sustancialmente la eficiencia de los otros equipos. Un retailer que ignora estas interdependencias se está conformando con la suboptimización y el consecuente potencial de dañar su negocio.
Debido a mi experiencia en la cadena de suministro, he visto innumerables ejemplos de optimizaciones excelentes, pero de procesos incorrectos. Un ejemplo clásico es cuando la preparación de pedidos altamente eficiente en los centros de distribución lleva a jaulas rodantes y pallets que contienen una mezcla aleatoria de productos que se colocan en estanterías que se encuentran en partes completamente diferentes de la tienda. Han conseguido tener unas operaciones eficientes en el almacén pero a un coste significativo: mayores costes de reposición en cientos o miles de tiendas, lo que al final del día, produce unos costes más altos.
Tal y como yo lo veo, la mayor oportunidad para incrementar la eficiencia operativa radica en la unificación de los procesos de planificación, abarcando las funciones principales del retailer: merchandising, cadena de suministro y operaciones de tienda. Que no se mal interprete, no estoy diciendo que los retailers hayan agotado las oportunidades de mejora dentro de cada departamento. Lo que quiero decir es que al optimizar estos procesos de forma conjunta, multiplicamos de forma efectiva el impacto de cada una de las mejoras que hacemos.
Así qué, ¿cómo se ve realmente la planificación unificada del retail en la práctica? En este vídeo ( con substítulos en español,) veremos una buena demostración. Hemos visto que este tipo de planificación de retail unificada ofrece algunos resultados increíblemente buenos para nuestros clientes:
20% de reducción en los costes de reposición de estanterías a través de cambios en la planificación del reabastecimiento. Como los productos frescos requieren entregas frecuentes, uno de los camiones de uno de nuestros clientes de alimentación va todos los días desde el centro de distribución a la mayoría de sus tiendas. Si bien son capaces de realizar entregas al día siguiente para casi todas las categorías de producto, la planificación de reabastecimiento del retailer está basada en los datos del espacio a nivel tienda para que las entregas de productos secos se concentren por pasillo en días específicos. Esto da como resultado entregas menos frecuentes y más consolidadas para los productos que están en display en un mismo pasillo, aumentando significativamente la eficiencia en la reposición de estanterías. Dado que esta es una de las tareas que más tiempo consume en supermercados, el ahorro en los costes es enorme, en este caso, mayor que el coste total de transporte desde el CD a las tiendas del retailer.
80% de reducción en roturas de stock a través de la optimización de planogramas. Un cliente de retail con una cadena de droguerías descubrió que al optimizar el espacio de estanterías según la demanda local y los ciclos de reabastecimiento de cada tienda, podía colocar casi todas las entregas directamente en las estanterías. Este tipo de reabastecimiento directo minimiza la necesidad de almacenamiento en la trastienda y casi elimina el riesgo de roturas de stock, que sí pueden ocurrir cuando los productos se quedan almacenados en la trastienda mientras que los clientes encuentran estanterías vacías. Obviamente, la eficiencia en la reposición de estanterías también aumenta, ya que el número de viajes entre la trastienda y la tienda se minimizan.
6-10% de reducción en los costes de empleados de tienda al aprovechar los pronósticos creados por el departamento de la cadena de suministro. La planificación tradicional de la mano de obra de una tienda a menudo está basada en presupuestos de ventas o pronósticos, pero nuestro cliente, un gran retailer de bienes de consumo de alta rotación, consideraba este enfoque insuficiente. Ahora, usan los pronósticos de afluencia de clientes para estimar la carga de trabajo de sus cajas registradoras, y luego lo combinan con las estimaciones de la carga de trabajo de reposición de estanterías que se basan en las previsiones de entregas entrantes por tienda y día. Al tener en cuenta los pagos en las cajas y la reposición de estanterías – los dos impulsores de carga de trabajo más importantes en las tiendas de retail – pueden crear turnos y horarios que se adaptan con mayor precisión a la carga de trabajo diaria en cada tienda. Más allá de ganar en eficiencia, que la carga de trabajo sea equilibrada y los horarios y turnos laborales estén bien planificados también ha aumentado la satisfacción de los empleados.
Es Clave Dar Soporte a los Cambios Organizativos y de Sistemas
Los beneficios de un enfoque holístico a la planificación del retail parecen obvios, pero entonces, ¿por qué la suboptimización sigue siendo tan frecuente?
Una falta de soporte del sistema sigue siendo un impedimento importante para el éxito de la planificación unificada, incluso para los retailers más grandes y vanguardistas. Sin embargo, los retailers actuales tienen acceso a una nueva generación de soluciones de planificación flexibles que pueden ayudarles a superar rápidamente este obstáculo.
Las soluciones modernas hacen uso de un poder computacional sin precedentes, extrayendo una información de planificación muy variada y muy útil para formar una imagen coherente e integral del futuro. Al reunir datos y planes de diferentes departamentos en una única solución centralizada, los retailers pueden generar una vista detallada de como un plan desarrollado en un departamento afectará a otros planes de su negocio, permitiendo la optimización multifuncional que sirve a los mejores intereses de toda la empresa.
Un segundo impedimento (y en mi opinión, más importante) es de naturaleza organizativa. La planificación unificada requiere que las personas se salgan de sus silos de planificación de retail. Los equipos tienen que sustituir las luchas territoriales por el estatus y la influencia, compartiendo conocimiento de los objetivos estratégicos y los medios para conseguirlos. Para dominar la complejidad de la optimización de todo el negocio (y no sólo de sus componentes), se necesita un liderazgo firme y decisivo, una clara priorización y unas capacidades analíticas sólidas y competentes.
Es un gran cambio, difícil, pero estoy convencido que la optimización unificada es el futuro del retail. Hay una gran competencia, el crecimiento del mercado es limitado, la excelencia operativa es absolutamente necesaria para la rentabilidad. Para muchos retailers, la planificación unificada demostrará ser un requisito para mantenerse en el campo de juego.
